Piloter une force de vente, c'est lui faire atteindre des objectifs préalablement fixés, dans les meilleures conditions possibles. Tout comme le commandant de bord, le directeur commercial ne peut correctement piloter sa force de vente que s'il dispose d'indicateurs précis et pertinents sur les opérations qu'il contrôle.

 

 

 

Piloter une force de vente, c’est lui faire atteindre des objectifs préalablement fixés, dans les meilleures conditions possibles, dans les temps impartis et dans le cadre d’une stratégie commerciale définie par la stratégie marketing.
D’un autre côté, parler de contrôle consiste pour une organisation à adopter un ensemble de procédures pour vérifier, diriger, évaluer et rémunérer ses employés. La notion de pilotage dépasse largement celle de contrôle. Si piloter une force de vente consiste d’abord à la contrôler, c’est aussi lui faire réaliser les objectifs de l’entreprise. Le pilotage d’une force de vente est donc la démarche suivie par un directeur commercial lorsqu’il définit et met en œuvre tous les moyens appropriés dont il dispose pour influencer, et donc pour contrôler tous les acteurs (les commerciaux, l’encadrement commercial) et les faire contribuer au mieux aux objectifs de l’entreprise.

Le directeur commercial accomplit une tâche tout à fait comparable à celle d’un commandant de bord d’un avion. Au début de chaque année ou chaque trimestre, sa direction générale lui communique (ou décide avec lui) les objectifs à atteindre pour la période suivante. Que fait alors le directeur commercial? Il entre généralement dans une phase de planification. Pour cela, il s’informe des prévisions économiques dans son marché et son industrie. Il analyse les forces et les faiblesses de la concurrence. En d’autres termes, il s’informe des contraintes du marché et de la conjoncture économique. Il définit donc une stratégie commerciale.

Planification évolutive

Lors de la mise en œuvre du plan commercial, le directeur peut, tout comme notre pilote, avoir à faire face à des bouleversements importants et imprévus dans son environnement. Ce serait par exemple le cas si un concurrent direct lançait sur le marché une innovation majeure venant concurrencer, voire rendre obsolètes, les produits vendus par l’entreprise. Heureusement, comme la panne de moteur pour l’aviateur, ce genre d’événement dramatique est relativement peu fréquent pour une entreprise. Mais lorsqu’il se produit, il requiert de la part de la direction commerciale des actions drastiques qui remettent généralement en cause la stratégie commerciale initialement prévue.

Plus fréquemment, les événements qui se produisent dans l’environnement ont des effets moins dramatiques. Pourtant, ils sont généralement nombreux et tout aussi imprévisibles. C’est, par exemple, la conjoncture économique qui est plus mauvaise (ou meilleure) que prévu ; c’est le concurrent qui fait un effort particulier de promotion, pour ne citer que ces exemples! Dans ces cas, le directeur commercial réagit en ajustant son programme commercial. Il entreprend des actions tactiques qui ne remettent point en cause la stratégie prévue. Par exemple, il peut combattre la mauvaise conjoncture par un effort plus soutenu des visites aux prospects ; il peut réagir à la promotion concurrente en laissant à ses commerciaux davantage de latitude pour consentir des réductions de prix.

Tout comme le commandant de bord, le directeur commercial ne peut correctement piloter sa force de vente que s’il dispose d’indicateurs précis et pertinents sur les opérations qu’il contrôle. Ces indicateurs sont, pour ne nommer que ceux-là, des rapports de vente, des rapports d’activités ou bien encore des enquêtes de satisfaction effectuées auprès de la clientèle. Le directeur commercial exerce un contrôle sur sa force de vente  et sur ses commerciaux en ajustant, par exemple, le plan de rémunération des commerciaux, les plans de quotas de vente ou encore en dirigeant directement les activités commerciales par un encadrement adéquat. Régulièrement, il compare les réalisations des commerciaux avec les prévisions pour s’assurer que «tout est en ordre» et, si cela n’est pas le cas, pour prendre à temps les mesures correctives qui s’imposent.

Si les similitudes entre le pilotage d’un avion et celui d’une force de vente sont grandes et souvent instructives, il n’en existe pas moins quelques différences fondamentales. La plus frappante, peut-être d’un point de vue pratique, est qu’alors que le commandant de bord contrôle une entité matérielle (son avion), le directeur commercial, lui, tente de contrôler une entité humaine. La différence est grande parce que quand un pilote actionne une manette, il peut s’attendre, sauf incident mécanique heureusement relativement rare, à ce que l’avion réagisse d’une façon très précise et prévisible. Lorsqu’un directeur commercial tente de «contrôler» un commercial ou sa force de vente, en lui imposant par exemple une nouvelle norme sur le nombre de visites à effectuer auprès des prospects, il ne peut jamais prévoir précisément comment les hommes et les femmes constituant cette force de vente vont réagir à cette nouvelle directive.

À ce titre, il serait peut-être plus approprié de comparer le directeur commercial non pas au commandant de bord de l’avion, mais à un chef d’escadrille commandant une formation d’avions chacun piloté par un aviateur plus ou moins autonome dans ses mouvements. Mais même dans ce cas, la comparaison ne peut aller que jusqu’à un certain point : la discipline militaire, le danger personnel et collectif que feraient encourir au pilote d’une escadrille des actes trop personnels, font que le chef d’escadrille a une autorité beaucoup plus grande sur ses pilotes qu’un directeur commercial ne peut l’avoir sur ses commerciaux. Dans ce dernier cas, même si le directeur sait qu’en moyenne la force de vente va réagir comme il s’y attend, il ne peut pas prévoir avec certitude comment chaque commercial, et donc la force de vente, va réagir à ses instructions.

Les composants d’un système de pilotage

Tout système de pilotage, fût-il celui d’un avion, d’un navire ou d’une force de vente, est constitué d’un certain nombre d’éléments que l’on peut regrouper de façon pratique en quatre catégories principales :

- Le système à piloter
- Le pilote
- Une série d’éléments propres à une mission donnée
- Et, le centre de pilotage.

L’entité qu’un manager commercial doit piloter est caractérisée par une structure complexe. Elle est composée de trois ensembles :

- Les clients/prospects
- Les commerciaux
- L’encadrement intermédiaire.

Chacun de ces ensembles est un centre d’informations, de communications et de décisions. Certes, ces centres interagissent les uns avec les autres, mais ils sont aussi dotés d’objectifs qui leur sont propres et de capacités particulières.

Le directeur commercial (ou le pilote) se singularise par certains comportements, par ses compétences et par ses capacités d’analyse, de décisions et de mise en œuvre. On ne naît pas directeur commercial compétent, on le devient. Un cadre commercial devient compétent en acquérant les connaissances qui lui sont nécessaires pour assumer sa fonction. Il doit disposer de connaissances fondamentales et spécifiques, de capacités d’analyse et de traitement de l’information et de capacités de décisions et d’action, prouvées par une expérience pratique.

Les connaissances d’un pilote dépendent de la quantité et de la qualité des informations dont il dispose. À ce sujet, il faut distinguer informations, connaissances et compétences.

- Une information est un élément porteur de sens en lui-même, mais qui ne devient utile que lorsqu’elle est interprétée et intégrée avec d’autres informations pour constituer une connaissance. Le taux de rotation des commerciaux est passé de 10 à 20% cette année dans une entreprise X. Lorsque cette information est utilisée pour permettre, par exemple, d’interpréter les raisons de cette augmentation, on peut alors parler de connaissances.

- Les connaissances sont un ensemble d’informations relatives à un sujet précis et qu’un individu interprète et intègre pour comprendre un phénomène ou une situation donnée. Sans une compréhension suffisante de l’entité à piloter, il est illusoire de parler de pilotage ou même de contrôle. Ainsi, tout pilote doit savoir anticiper les réactions que ses propres actions vont engendrer.

- Les compétences d’un pilote sont des connaissances et des aptitudes augmentées d’un savoir-faire. Pour le directeur commercial compétent, il est celui qui sait piloter sa force de vente et le démontre chaque jour.
Les informations et les connaissances dont doit disposer un directeur commercial sont particulièrement vastes et variées. Elles sont caractérisées par leurs niveaux de généralité, d’agrégation et de catégorisation.

- Le niveau de généralité des connaissances

Les connaissances d’un manager commercial peuvent être fondamentales, sectorielles ou spécifiques. Les connaissances fondamentales sont celles qui sont indispensables à l’exercice de sa fonction et qui sont utilisables, quelle que soit l’entreprise dans laquelle cette fonction est exercée. Les connaissances sectorielles sont applicables dans un secteur industriel donné, quelle que soit l’entreprise à l’intérieur de ce secteur. Les connaissances spécifiques, elles, ne sont utilisables que dans l’exercice de la fonction commerciale d’une entreprise bien précise. Ce sont, par exemple, les connaissances portant sur les procédures de l’entreprise, sur ses commerciaux et sur ses territoires de vente.

- Le niveau d’agrégation des connaissances

Les connaissances d’un directeur commercial sont élémentaires ou globales. Les connaissances élémentaires portent sur les commerciaux et (ou) des territoires de vente pris individuellement. Un directeur commercial dispose de plus ou moins d’informations sur la réactivité des territoires de vente aux activités des commerciaux ainsi que sur la réactivité des commerciaux eux-mêmes aux différents leviers de commande de la direction, comme par exemple leurs préférences en matière de récompenses, leur aversion pour l’effort, les sanctions ou le risque, et donc leurs réactions probables aux contrôles envisagés. Les connaissances globales portent, elles, sur des ensembles d’éléments, c’est à dire sur la force de vente tout entière (ensemble des territoires et ensemble des commerciaux)

- Le niveau de catégorisation des connaissances

Les capacités de choix stratégiques et tactiques d’un pilote sont basées sur le développement de ce que l’on appelle connaissances déclaratives et procédurales. Les connaissances déclaratives sont l’ensemble des faits associés à une catégorie de situations, par exemple le pilotage d’un avion par temps clair ou le pilotage sans visibilité. Ce sont ces connaissances qui permettent au pilote de reconnaître et de catégoriser les situations auxquelles il fait face. Les connaissances procédurales sont celles qui associent à chaque catégorie de situations les procédures qu’il convient de suivre pour réaliser la mission. Ainsi, un pilote de ligne sait exactement la procédure qu’il doit choisir, selon qu’il navigue par temps clair ou bien sans visibilité. La séquence d’actions associée à une certaine situation constitue ce qu’on a convenu d’appeler script. L’ensemble des scripts appris par un pilote constitue donc ses connaissances procédurales.

Capacité de créer de nouvelles connaissances

Une autre dimension de la compétence d’une direction commerciale, largement liée à son expérience pratique, est constituée de ses capacités à créer de nouvelles connaissances utiles au pilotage et donc susceptibles d’accroître ses compétences de pilote. Ce sont les capacités qui lui permettent de prévoir et d’anticiper les résultats des actions qu’il pourrait entreprendre en vue de choisir la meilleure, et donc d’agir et de réagir de façon adéquate selon les circonstances.

Les capacités d’analyse d’un pilote se font sentir à différents niveaux :

- Les capacités de prévision de l’environnement
- Les capacités de choix stratégiques et tactiques
- Les capacités de planification.

Bref, pour réussir le pilotage de sa force de vente, il est nécessaire d’avoir des connaissances fondamentales et spécifiques, une capacité d’analyse et de traitement de l’information mais aussi des capacités décisionnelles. Une fois les actions de pilotage choisies, leur mise en œuvre suit le chemin inverse, mais cette fois dans la réalité et non plus dans l’abstraction de la planification: l’action engendre des conséquences qui, si la planification a été bien faite, devraient permettre de réaliser les objectifs prévus.  À la réflexion doit succéder l’action qui seule est susceptible de provoquer les changements nécessaires à la réalisation des objectifs assignés.