Manager : une question de confiance.
On parle souvent de notre époque comme d’une ère où l’on manage l’incertitude. Face au doute, les managers ont peut-être plus que jamais besoin de confiance : confiance en eux, en leur équipe, en l’avenir.
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En quoi la confiance est-elle une clé du management ? Que change-t-elle dans la relation du manager à son équipe et dans sa perception des événements ?
Le management repose largement sur une relation, de soi à soi, de soi à l’autre et de soi au monde. La confiance parmi d’autres facteurs induit cette relation, elle en dicte le fonctionnement. Ainsi, le manager qui a confiance en lui prend davantage de risques, est plus actif, il est porté par des émotions positives (envie de réussir, joie du succès) ; ainsi, il accomplit souvent davantage que le manager qui doute de lui.
La confiance en soi du manager
Cette confiance en soi se répercute aussi sur sa relation à son équipe. Confiant, le manager a moins besoin de défendre son territoire et il est peu perméable aux jeux de pouvoir. Sa confiance lui offre un espace d’échanges sains avec son équipe, dans lequel la co-construction peut remplacer un style de management directif.
Car que se passe-t-il quand le manager manque de confiance en lui ? Il est sur la défensive, il se méfie de l’équipe et cherche à savoir ce que l’on dit ou pense de lui. Il consacre une partie de son énergie à échapper à la critique ou aux situations délicates. Il communique moins, ou moins bien, avec son équipe que le manager confiant.
Bien sûr, un équilibre est essentiel : un excès de confiance en soi rend arrogant, et crée le terrain d’un rapport de force – cet excès étant, dans certains cas, un autre visage du manque de confiance.
Prenons l’exemple d’un collaborateur qui interpelle son manager devant toute l’équipe : «Pourquoi nous as-tu caché la réorganisation ? Toutes les autres équipes sont au courant depuis longtemps.» Le manager confiant trouvera une réponse assertive sans agressivité, saura jouer la transparence sans se justifier. Le manager qui doute de lui risque de répondre dans un mode défensif, soit avec agressivité («Je n’ai pas de compte à vous rendre ! Je choisis où et quand je vous communique les informations stratégiques.») soit par la fuite, en évitant de répondre à la question («Je n’ai pas le temps de vous en parler aujourd’hui, nous verrons cela plus tard.»)
Dans cet exemple le manager est confronté à une situation qui peut, selon son niveau de confiance, déclencher en lui une peur qu’il affronte avec ses ressources – dont sa confiance.
La peur du manager parle aussi de la confiance qu’il place dans son équipe : quel est son niveau de confiance en l’autre ?
La confiance en l’autre du manager
Connaissez-vous ce manager qui contrôle tout dans les moindres détails : votre travail, vos horaires, vos faits et gestes, vos échanges avec les autres, etc. ? Ce profil est celui du «contrôlant», qui naturellement manque de confiance dans ses collaborateurs. Souvent, ce n’est pas la personne contrôlée qui est visée : il contrôle chaque personne de l’équipe avec autant de zèle.
Les conséquences sont multiples et peuvent s’avérer désastreuses sur la motivation de l’équipe, sa créativité, son autonomie. Ainsi, le collaborateur qui subit un «micro-management» sur chacune de ses tâches, ne se sent ni valorisé ni responsabilisé ; il peut en être démotivé, et choisir de se conformer strictement aux directives de son manager… il produit alors le minimum, et laisse son potentiel en sommeil. Une perte pour l’entreprise ! Sans compter que le travail peut être ralenti si le manager exige de tout valider avant diffusion.
Autre exemple, le collaborateur qui se sent sous surveillance peut en être irrité et adopter un comportement de ruse pour échapper à son gendarme. Quand un manager a pour croyance «quand le chat n’est pas là les souris dansent», il induit chez son équipe un comportement qui confirme sa prédiction. C’est ce que l’on appelle l’effet Pygmalion, découvert par Robert Rosenthal :
«L’effet Pygmalion est un facteur de renforcement culturel dans les entreprises (…) Quand la confiance entre les dirigeants et les collaborateurs vient à manquer, les procès d’intention des premiers incitent les seconds à produire des erreurs.», écrit Bernadette Lecerf-Thomas dans «Neurosciences et Management».
Parfois, le manager ne contrôle pas son collaborateur de manière ouverte, il le fait discrètement (il vérifie son travail via d’autres personnes impliquées, leur demande «il travaille bien, en ce moment ?», il relit chaque courrier produit par son collaborateur). L’effet est similaire, car il est probable que le collaborateur s’en rend compte tôt ou tard, et souvent c’est le manager lui-même qui se dévoile en mentionnant un fait qu’il n’est pas supposé connaître.
L’effet Pygmalion joue aussi en positif. Ainsi un manager qui a toute confiance dans la loyauté de ses collaborateurs, et leur laisse des libertés en disant «je sais que vous en ferez bon usage et que vous ne me décevrez pas», a des chances d’obtenir de la loyauté en retour. De même, le manager qui croit en son équipe et lui transmet cette confiance amène l’équipe à avoir confiance en elle-même ; pensez à l’effet produit par des mots comme «j’ai confiance en vous, je sais que vous allez y arriver» ou «je ne suis pas inquiet, tu as toutes les ressources pour réussir ce projet.»
Si le manque de confiance d’un manager envers son équipe présente de lourds inconvénients, la vigilance présente tout de même des avantages. Car que se passe-t-il quand le manager place une confiance excessive dans son équipe ? Il ne vérifie pas le travail effectué, laisse une autonomie entière à l’équipe, qui peut en abuser (par exemple sur les temps de pause, les horaires, l’usage personnel des outils mis à disposition) ou simplement faire des erreurs qui échappent au manager.
Exemple : une équipe informatique qui travaille en complète autonomie fait un mauvais choix technique. Aucun des collaborateurs ne s’en rend compte. Le manager peut leur faire prendre conscience de l’erreur qu’il aura repérée soit par sa propre connaissance technique, soit par son souci d’interroger l’équipe sur ses choix techniques et leur pertinence.
D’où l’adage «la confiance n’exclut pas le contrôle». Toute la subtilité est dans le juste positionnement du curseur entre confiance d’un côté et contrôle de l’autre ! Faire confiance implique une prise de risque… celui qui le prend a assez de confiance pour en gérer les conséquences.
La confiance du manager en l’avenir
Pour finir, manager requiert une dose de confiance dans la suite des événements, et dans les possibilités de réussir. Cette confiance est le moteur qui permet d’aller de l’avant, d’entreprendre et d’entraîner les équipes dans une dynamique porteuse pour l’entreprise.
Le manager commercial qui croit qu’il va atteindre son objectif de chiffres d’affaires a plus de chances de l’atteindre. Ce phénomène est très bien décrit par les travaux de Richard Wiseman, auteur de «The Luck Factor» ; on retrouve ici la notion de prophétie auto-réalisatrice. Répéter quotidiennement «c’est la crise», revient à se programmer pour connaître tous les effets de la crise. Fatalité ?
À l’inverse, peut-on avoir un excès de confiance en l’avenir ? Peut-être, car manager consiste aussi à anticiper les revers et à prévoir des réponses.
Savoir gérer sa confiance est bien une compétence du manager. Comment la développer ?
Le coaching répond à cette attente forte (la question de la confiance intervient très souvent dans un coaching de manager, quelle que soit la problématique de départ). Il permet de développer le sentiment de confiance grâce à des prises de conscience et de l’affirmer par la mise en action ; des actions mesurées permettent d’aller de succès en succès. La confiance se construit comme édifice, brique après brique ; le coaching fournit souvent la première, par la solide confiance que le coach projette sur son client.
Karine Aubry.
Le management repose largement sur une relation, de soi à soi, de soi à l’autre et de soi au monde. La confiance parmi d’autres facteurs induit cette relation, elle en dicte le fonctionnement. Ainsi, le manager qui a confiance en lui prend davantage de risques, est plus actif, il est porté par des émotions positives (envie de réussir, joie du succès) ; ainsi, il accomplit souvent davantage que le manager qui doute de lui.
La confiance en soi du manager
Cette confiance en soi se répercute aussi sur sa relation à son équipe. Confiant, le manager a moins besoin de défendre son territoire et il est peu perméable aux jeux de pouvoir. Sa confiance lui offre un espace d’échanges sains avec son équipe, dans lequel la co-construction peut remplacer un style de management directif.
Car que se passe-t-il quand le manager manque de confiance en lui ? Il est sur la défensive, il se méfie de l’équipe et cherche à savoir ce que l’on dit ou pense de lui. Il consacre une partie de son énergie à échapper à la critique ou aux situations délicates. Il communique moins, ou moins bien, avec son équipe que le manager confiant.
Bien sûr, un équilibre est essentiel : un excès de confiance en soi rend arrogant, et crée le terrain d’un rapport de force – cet excès étant, dans certains cas, un autre visage du manque de confiance.
Prenons l’exemple d’un collaborateur qui interpelle son manager devant toute l’équipe : «Pourquoi nous as-tu caché la réorganisation ? Toutes les autres équipes sont au courant depuis longtemps.» Le manager confiant trouvera une réponse assertive sans agressivité, saura jouer la transparence sans se justifier. Le manager qui doute de lui risque de répondre dans un mode défensif, soit avec agressivité («Je n’ai pas de compte à vous rendre ! Je choisis où et quand je vous communique les informations stratégiques.») soit par la fuite, en évitant de répondre à la question («Je n’ai pas le temps de vous en parler aujourd’hui, nous verrons cela plus tard.»)
Dans cet exemple le manager est confronté à une situation qui peut, selon son niveau de confiance, déclencher en lui une peur qu’il affronte avec ses ressources – dont sa confiance.
La peur du manager parle aussi de la confiance qu’il place dans son équipe : quel est son niveau de confiance en l’autre ?
La confiance en l’autre du manager
Connaissez-vous ce manager qui contrôle tout dans les moindres détails : votre travail, vos horaires, vos faits et gestes, vos échanges avec les autres, etc. ? Ce profil est celui du «contrôlant», qui naturellement manque de confiance dans ses collaborateurs. Souvent, ce n’est pas la personne contrôlée qui est visée : il contrôle chaque personne de l’équipe avec autant de zèle.
Les conséquences sont multiples et peuvent s’avérer désastreuses sur la motivation de l’équipe, sa créativité, son autonomie. Ainsi, le collaborateur qui subit un «micro-management» sur chacune de ses tâches, ne se sent ni valorisé ni responsabilisé ; il peut en être démotivé, et choisir de se conformer strictement aux directives de son manager… il produit alors le minimum, et laisse son potentiel en sommeil. Une perte pour l’entreprise ! Sans compter que le travail peut être ralenti si le manager exige de tout valider avant diffusion.
Autre exemple, le collaborateur qui se sent sous surveillance peut en être irrité et adopter un comportement de ruse pour échapper à son gendarme. Quand un manager a pour croyance «quand le chat n’est pas là les souris dansent», il induit chez son équipe un comportement qui confirme sa prédiction. C’est ce que l’on appelle l’effet Pygmalion, découvert par Robert Rosenthal :
«L’effet Pygmalion est un facteur de renforcement culturel dans les entreprises (…) Quand la confiance entre les dirigeants et les collaborateurs vient à manquer, les procès d’intention des premiers incitent les seconds à produire des erreurs.», écrit Bernadette Lecerf-Thomas dans «Neurosciences et Management».
Parfois, le manager ne contrôle pas son collaborateur de manière ouverte, il le fait discrètement (il vérifie son travail via d’autres personnes impliquées, leur demande «il travaille bien, en ce moment ?», il relit chaque courrier produit par son collaborateur). L’effet est similaire, car il est probable que le collaborateur s’en rend compte tôt ou tard, et souvent c’est le manager lui-même qui se dévoile en mentionnant un fait qu’il n’est pas supposé connaître.
L’effet Pygmalion joue aussi en positif. Ainsi un manager qui a toute confiance dans la loyauté de ses collaborateurs, et leur laisse des libertés en disant «je sais que vous en ferez bon usage et que vous ne me décevrez pas», a des chances d’obtenir de la loyauté en retour. De même, le manager qui croit en son équipe et lui transmet cette confiance amène l’équipe à avoir confiance en elle-même ; pensez à l’effet produit par des mots comme «j’ai confiance en vous, je sais que vous allez y arriver» ou «je ne suis pas inquiet, tu as toutes les ressources pour réussir ce projet.»
Si le manque de confiance d’un manager envers son équipe présente de lourds inconvénients, la vigilance présente tout de même des avantages. Car que se passe-t-il quand le manager place une confiance excessive dans son équipe ? Il ne vérifie pas le travail effectué, laisse une autonomie entière à l’équipe, qui peut en abuser (par exemple sur les temps de pause, les horaires, l’usage personnel des outils mis à disposition) ou simplement faire des erreurs qui échappent au manager.
Exemple : une équipe informatique qui travaille en complète autonomie fait un mauvais choix technique. Aucun des collaborateurs ne s’en rend compte. Le manager peut leur faire prendre conscience de l’erreur qu’il aura repérée soit par sa propre connaissance technique, soit par son souci d’interroger l’équipe sur ses choix techniques et leur pertinence.
D’où l’adage «la confiance n’exclut pas le contrôle». Toute la subtilité est dans le juste positionnement du curseur entre confiance d’un côté et contrôle de l’autre ! Faire confiance implique une prise de risque… celui qui le prend a assez de confiance pour en gérer les conséquences.
La confiance du manager en l’avenir
Pour finir, manager requiert une dose de confiance dans la suite des événements, et dans les possibilités de réussir. Cette confiance est le moteur qui permet d’aller de l’avant, d’entreprendre et d’entraîner les équipes dans une dynamique porteuse pour l’entreprise.
Le manager commercial qui croit qu’il va atteindre son objectif de chiffres d’affaires a plus de chances de l’atteindre. Ce phénomène est très bien décrit par les travaux de Richard Wiseman, auteur de «The Luck Factor» ; on retrouve ici la notion de prophétie auto-réalisatrice. Répéter quotidiennement «c’est la crise», revient à se programmer pour connaître tous les effets de la crise. Fatalité ?
À l’inverse, peut-on avoir un excès de confiance en l’avenir ? Peut-être, car manager consiste aussi à anticiper les revers et à prévoir des réponses.
Savoir gérer sa confiance est bien une compétence du manager. Comment la développer ?
Le coaching répond à cette attente forte (la question de la confiance intervient très souvent dans un coaching de manager, quelle que soit la problématique de départ). Il permet de développer le sentiment de confiance grâce à des prises de conscience et de l’affirmer par la mise en action ; des actions mesurées permettent d’aller de succès en succès. La confiance se construit comme édifice, brique après brique ; le coaching fournit souvent la première, par la solide confiance que le coach projette sur son client.
Karine Aubry.
