Faire appliquer une décision

Votre décision est prise. Reste à la faire appliquer par votre équipe. Comment la mobiliser autour de votre projet ? Que faire face aux récalcitrants ? Que dire si la décision vient de votre propre hiérarchie et ne vous convainc pas ? Conseils.

Il est déjà difficile de prendre une décision mais le plus gros du travail reste de la faire appliquer par son équipe. Ainsi, avant toute présentation, vous devez préparer un plan d'action. "Aujourd'hui, les équipes ne suivent plus aussi aveuglément qu'avant. De la qualité de l'exécution dépend souvent le résultat de la décision, témoigne Gérard Rodach, auteur de "Faire appliquer ses décisions". C'est là où la préparation en amont joue un rôle. Préparer, c'est anticiper les possibilités d'impact de la décision, c'est prendre en compte les avis des exécutants, c'est tenir compte des multiples facettes."

 

La qualité de préparation facilite l'application

En effet, le temps nécessaire à l'application d'une décision est "inversement proportionnel à la durée de la préparation", selon Gérard Rodach. Si vous avez bien préparé votre prise de décision au préalable, l'application se fait rapidement. A contrario, si la préparation est bâclée, vous risquez de passer votre temps à corriger des erreurs qui auraient pu être évitées.

 

Suivre une démarche rigoureuse

Pour cela vous devez suivre une démarche rigoureuse et définir au préalable l'enjeu et le contexte de la décision à prendre, en prenant en compte les modes de décision des personnes impliquées. "Une décision n'a que peu de chances d'être appliquée si les acteurs ne sont pas impliqués dès l'amont et si les attentes de ceux qui vont être concernés ne sont pas prises en compte", assure l'auteur. Anticipez les réactions en séparant bien les aspects négociables de ceux qui ne le sont pas.

 

Par ailleurs, pensez à analyser la typologie des personnes concernées pour prévoir leur mode de réaction. "Anticipez les réactions des opposants, leurs objections, leurs revendications. Vous ne les convaincrez pas mais vous pouvez préparer vos réponses pour éviter qu'ils n'entraînent leurs collègues dans l'opposition", conseille Gérard Rodach.  Vous pouvez prendre des mesures de précaution, par exemple en rencontrant au préalable les personnes clés pour bien comprendre leurs attentes et leurs éventuels freins. Enfin, n'hésitez pas à faire circuler des documents d'information.

Vous devez maintenant présenter les éléments aux principales personnes concernées. En effet, "rares sont les décisions qui sont libres de toute entrave. Dès qu'elles concernent d'autres personnes ou impliquent des moyens hors de votre contrôle, vos décisions sont liées à celles des autres ", précise Gérard Rodach.

 

Pour cela vous devez construire votre argumentation en fonction de l'assistance. "Si certaines personnes sont plutôt de culture écrite (elles ont besoin de lire, de voir un document et de l'analyser pour intégrer les actions à réaliser), d'autres personnes sont plutôt de culture orale (elles lisent peu ou pas et ont besoin d'entendre pour intégrer l'information). Il va vous falloir faire preuve de stratégie en fonction de la complexité de la mise en œuvre et de son impact sur les personnes considérées", analyse Gérard Rodach. Certaines personnes ont ainsi besoin de quelques éléments pour se lancer, quand d'autres ont besoin de tous les détails.

"Valoriser un argument, c'est le tourner dans le sens de celui qui le reçoit.Si vous voulez convaincre un collègue d'exécuter une tâche, pensez à promouvoir le gain qu'il va en retirer pour lui en sus de celui pour vous et l'entreprise ", conseille l'auteur. Et n'oubliez pas que tous les membres d'un groupe n'ont pas les mêmes intérêts.

 

La colère, les objections systématiques à chaque remarque de vos collaborateurs font mauvais ménage avec votre démarche. Evitez aussi d'imposer : cela ne fera qu'énerver vos collaborateurs. Vous devez au contraire les impliquer. "Ne pas responsabiliser les collègues impliqués, reste la meilleure façon de faire échouer une décision", selon Gérard Rodach. Vous devez aussi faciliter l'expression des peurs et des craintes, afin de les rassurer de manière plus efficace. Ne consacrez tout de même pas trop de temps au débat avec les opposants : rappelez-leur qu'il y a des aspects non négociables.

Comment faire face à la mauvaise volonté d'un de vos collaborateurs ou de l'équipe entière ? Vous pouvez opter pour un style militaire de l'exécution sans discussion. Mais "cela fonctionne mal aujourd'hui ou échoue même parfois entièrement", prévient Gérard Rodach.

 

Rétablir les conditions d'un dialogue ouvert

Commencez par analyser les causes. Le collègue en question est-il contre la décision elle-même, contre vous, contre par principe, ou contre par crainte de ne pas y arriver ?

Anticipez en surveillant l'apparition de signes de désaccord. "Toute personne émet des signes de désaccord avant de les exprimer : silences prolongés inhabituels, gestuelle, débats entre les personnes durant une réunion par exemple." Ensuite, prenez la personne à part pour en débattre avec elle, sauf si la majorité du groupe se sent concernée. Avant de revenir au sujet, rétablissez les conditions d'un dialogue ouvert. Pour cela, reprenez le raisonnement depuis le départ et vérifiez que le point de désaccord a été levé.

 

L'ensemble du groupe est contre vous

Lorsque plusieurs membres de votre équipe sont récalcitrants, la solution est d'identifier au préalable le leader négatif. "Il est leader dans le sens où son avis peut influencer les autres. Il est négatif pour des raisons soit circonstanciées - il a tout à perdre par exemple et rien à gagner de la décision - soit générales - il est un opposant systématique à vous ou toute décision de la direction", explique l'auteur.

 

Vous devez écouter attentivement le leader négatif quand il prend la parole devant le groupe, en soulignant qu'il s'agit d'une opinion personnelle. "Ne débattez pas directement, mais favorisez plutôt l'intervention du reste du groupe", conseille le coach. Si toute l'équipe conteste votre décision, analysez les positions de chacun, laissez-les réfléchir et s'exprimer à leur rythme. Surtout, évitez l'agressivité. Ne vous précipitez pas et prenez du recul. "Vous pouvez aussi les confronter à un certain nombre d'exemples", préconise l'auteur.

Appliquer une décision en désaccord avec vos valeurs, votre vision du métier fait partie intégrante du rôle de manager. Mais certains sont parfois très mal à l'aise avec cet aspect de leur fonction.

 

Une décision vous est imposée

Face à une décision imposée et qui doit être répercutée même si elle ne plaît pas, les comportements varient. Certains managers auront plutôt tendance à passer en force et à imposer la décision sans trop entrer dans les détails. D'autres se retrancheront derrière la décision en se déchargeant de toutes responsabilités. A travers ces attitudes les responsables cherchent à éviter le conflit et sauver la face. A tort : évitez tout discours : 'ce n'est pas ma faute, c'est de la leur : ils font des erreurs et c'est nous qui payons les conséquences'. "Dans tous les cas, votre réaction va être en décalage par rapport à ce que l'on attend de vous. Si vous vous sentez victime, vous reportez la faute sur les autres - votre responsable, la direction... - et votre langage va être défaitiste. Avec un tel comportement, vos collaborateurs peuvent ressentir de la colère, qu'ils tourneront vers vous ou l'entreprise. Ils auront par exemple l'impression que vous ne les avez pas suffisamment défendus", explique Gérard Rodach.

 

La méthode à appliquer

Lorsque vous évacuez votre colère en la projetant sur les autres, vos collaborateurs vont d'abord être d'accord avec vous, mais pas pour longtemps. En tant que manager vous êtes tenu de respecter cette décision. Gérard Rodach propose une méthode en quatre étapes. D'abord décrire la situation en donnant les faits et rien que les faits. Exprimez ensuite vos émotions, votre ressenti, en utilisant " je " pour montrer que c'est les vôtres. Cherchez la solution à mettre en œuvre, testez l'autre pour connaître ses attentes, ses besoins. Enfin, concluez sur une base commune.